【读书摘要】管理的常识:让管理发挥绩效的8个基本概念-陈春花-大鹏说

【读书摘要】管理的常识:让管理发挥绩效的8个基本概念-陈春花

夜间模式
序言
1、管理就是把理论变为常识
2、管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就
3、做管理不能用成就做导向,只能用问题做导向。管理所面临的主要内容是处理“人”与“事”,管理的关键在于问题的发掘是否准确到位
4、管理的定义是,为了实现目标,人与机构内资源一起工作。
5、怎么检验管理好坏?管理其实是结果检验和外部评价,不由你自己评价。
6、对于管理而言,的确是处理有关人与事、人与资源之间的关系,而事或者资源都是由人来激发价值的,所以管理的核心价值是激活人,让人与事、人与资源组合的时候,产出最大化
7、管理一定是源于实践的,没有管理实践的成效,我们无法真正获得管理经验的总结和理论。
8、管理的目的是为了提升效率
9、真正的道家是“无为而无不为”,这个“无为”不是什么事都不干,而是能认清时代的潮流,从而能“无不为”
10、管理者的定义是让你的上司和下属获得绩效。管理者自己是没有绩效的,你的绩效来自于上司和下属
11、有的总经理说,前30年我不懂管理,公司照样发展很快。那是因为外部环境一直在告诉增长,你赶上了中国改革开放的好时机,供不应求,你怎么做都行,不用多好的管理。不要因此认为管理不重要,也不要因此认为自己懂得管理,很多时候是外部增长帮助了企业的增长。
12、管理具有三重价值:第一重价值是发挥员工的价值,第二重价值是激发员工的潜力,第三重价值是激发团队的潜力
13、如果发现员工不胜任工作,或者做的不够好,先要探讨的是我们是否激发了他的潜能,是否给与了他足够的帮助,并让其找到发挥效能的途径和方法,如果我们愿意这样努力,就会看到成效。
14、管理只对绩效负责
第一章 什么是管理
1、管理实际上是人、物、事三者的辩证关系,不同的组合就会得到不同的结果,而管理,就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来
2、管理的理解:
第一、管理就是让下属明白什么是最重要的,管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情
第二、管理不谈对错,只是面对事实,解决问题
第三、管理是“管事”而不是“管人”
第四、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
第五、管理就是让一线员工得到并可以使用资源
3、需要不断地关注人们个人目标的变化,让组织目标不断得以实现的时候,个人目标也能够不断实现并提升
4、对于很多企业管理而言,问题就出在管理者只关心人的态度和表现,并没有清晰界定必须要做的事情,以及做事的标准。对于大多数员工来说,他们并没有被清晰的指引,应该做什么事情,所以只有凭着兴趣和情绪,或者感情来做,这样的做事方式,一定是无法评定以及无法控制结果的。
5、倡导的管理观:
第一、管理只对绩效负责
企业的绩效包含效益和效率两方面,我们需要有好的效益的同时要用最快的时间达成这个效果
人们展示关注自己对企业的付出,但是不关心这样的付出是否真的产生绩效,很多人的衡量标准是他自己的付出,而不是付出的效果
只有功劳才会产生绩效,苦劳不产生绩效
只有能力才产生绩效,态度必须转化为能力才会产生绩效
工作过程中,更加注重才干的评价而非品德的评价
两种情况下必须强调以德为先:招聘人员时候和提拔人员时候
第二、管理是一种分配
管理就是分配权力、责任和利益,并且是等分
只有分配责任,人才会真正被培养起来。没有责任,人就无法真正激发出能力和热情
第三、管理始终为经营服务
管理与经营是管理者需要具备的两种能力,经营能力就是选择正确的事做,管理能力就是把事做正确,经营是第一位的,管理是第二位的
管理做什么,必须由经营来决定
管理水平不能够超越经营水平
给员工的培训内容超过了员工所承担的责任,这样的培训称之为“培训过度”
6、管理解决的三个效率:
第一、是劳动生产率最大化的手段是分工
第二、使组织效率最大化手段是专业化水平和等级制度的结合
一方面我们需要强化专业化的能力,无论是管理者、领导者还是基层人员,只有贡献了专业化的水平,我们才能算是胜任了管理工作;
另一方面需要明确的分责分权制度,只有职责清晰的分工,权力明确的分配,等级安排合理,组织结构有序,管理的效率才会有效的发挥
权力是组织而非个人,组织管理的核心就是让权力从个人身上回归到职位上,也就是组织本身上
当权利是职位含义的时候,就要求权力表现出专业能力,也就是权力需要承担职责
第三、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境、满足需求、挖掘潜力
7、传统管理者的特征:
第一、专注于繁琐的事务,时间属于别人
第二、处在什么岗位上,就用什么样的思维方式来看待问题,导致部门之间不合作
第三、忽略对人的培养
8、管理者就是贡献价值,管理者本身的工作绩效依赖于许多人,而他们必须对这些人的工作绩效负责
9、目标管理的实现需要三个条件:高层强有力的资源支持、目标要能够检验、使目标清晰
第二章 什么是组织
1、组织的存在是为了实现目标,组织管理的存在是为了提升效率
2、对于组织的正确理解:
第一、公司不是一个家
表明组织不会照顾个人,也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结,而不是用情感来联结。组织有正式组织和非正式组织之分,正式组织就是指运用权力、责任和目标来联系人群的集合;非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。
从组织属性上讲家庭是正式组织,但从管理属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里,一定要讲感情、爱好和兴趣,千万不要讲责任、目标和权力
家里根本没有责任和权力的划分,双方需要不断增进感情,培养共同的爱好和兴趣,双方共同承担责任,上生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发,组织存在的理由就是创造价值,如果不创造价值就不可能存在,而创造价值就需要承担责任、需要权力,从而实现目标。
第二、组织必须保证一件事由同一组人承担
在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现时,必须先看看是否存在同一件事由两组人在做,同一个责任由两组人在承担,同一个权力由两组人在使用,这种情况叫做“组织虚设”
第三、在组织中人与人公平而非平等
在一个组织结构中,人与人之间是以实现目标未前提的生存,人与人应该承担各自的责任和目标,从而拥有了不同的权力,因为这些的不同,所以人与人应该是公平的但非平等的
第四、分工是组织和个人联结的根本方法
3、组织的目标应该明确而且单纯,特别要强调的是在一定时间内,只有单纯的组织目标才能有效被实现。对于企业组织而言,目标非常明确简单,持续的获利能力
4、组织内人与人之间是奉献关系,不是管理和被管理关系,甚至也不是“合作”关系。一个人若不懂得在团队中主动贡献,总是让团队为了他而特别费心协调,就算他能力再强,也会变成团队进步的阻力
5、能力是非常重要的,是你能够胜任工作的一个必要条件,但是同时还有一个更重要的条件,就是对于组织而言你是否愿意热情付出,如果你不肯付出,总是让组织迁就你的习惯,那么即便你具备非常强的能力,对于组织而言都是“可有可无”的
6、如何让组织关系变成奉献的关系:
第一、工作评价来源于工作的相关者
在这个评价体系中,最为关键的评价主体是与工作相关者,只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体
第二、绝不让雷锋吃亏
《华为基本法》中谈到:我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏,奉献者定当得到合理的回报,强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标
第三、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
形成每个人的奉献行为的时候,需要一种氛围,那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉,注重个人在团队或者组织中角色或者所发挥的作用
第三章 什么是组织结构
1、组织结构就是让权力和责任的关系匹配
2、组织需要解决的是权力和责任是否匹配的问题,拥有权力的人必须承担相应的责任;组织就是解决合适的人放在合适的岗位上这个问题。
3、不同阶段的企业,所承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同,导致了对于组织的要求也不同:
第一阶段:创业阶段(直线型组织架构的特点),在创业阶段的企业,战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成,创业能不能成功,不取决于你有一个好的企业管理和企业文化,也不取决于是否能把握市场的机会,更不取决于是否拥有优秀的人才,而是取决于你的产品是不是过关,是的话创业就会成功
企业处在开创和寻找生存机会的时候,最为重要的是如何控制成本、如何确保质量,相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点。
直线型组织架构最大特点就是所有权、经营权合二为一,就是企业的创业者既是经营者,又是所有者,企业很集权,企业家本人直接对成本、质量、产品负责,没有授权和分权,决策集中,效率最高,成本可控,从而使得企业具有竞争力
第二阶段,成长阶段(智能型特点),企业需要关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积,企业不再以经验来竞争,而是用专业的能力来竞争,所以在组织管理上由专业人士负责企业的不同职能部门,企业所有者部分授权给职能部门进行管理,但是创业者依然要从事管理的工作,所有权和经营权依然合二为一,以确保公司职能部门获得明确的支持
第三阶段,发展阶段(事业部制的特点),企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这个阶段最主要的特征是,职业经理人的引入,企业步入职业经理人的时代,所有权和经营权的分离,企业家退到董事会的层面,管理交给职业经理人
第四阶段,持续发展阶段(董事会制的特点),企业要面对的是文化价值认同和理念认同的问题,最重要的领导团队的打造,而非一人领导。当企业发展到这个阶段,任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任,最为关键的是保证决策是谨慎的决策
4、一旦选择职业经理人的结构,就需要构建一个能让职业经理人充分授权的环境。作为老板,需要把自己变成一个投资人的身份,做投资人需要做的事情,从管理的岗位上真正退下来,不断和职业经理人沟通战略,提供资源以及达成共识
5、如果我们不做多条晋升路线的设计,就会导致所有优秀的人都朝管理管理岗位上去挤,而这些优秀的人,也许能够是优秀的管理者,但是更多的人应该在专业上发挥更合适,况且管理岗位有限,这些优秀的人不断竞争,对于组织和个人来说,都是极大的浪费。
6、为什么中国企业内部很难合作,其中一个原因就是形式化程度的差异:称呼方面形式化的要求和习惯、工作服装上的差异、工作场所的大小等
7、在中国的企业中不尊重专业化的情况非常普遍,大部分的公司有分工,但是不会在职务的名称上明确表达出来,必须尊重专业能力而非职位,所有部门都需要全称界定
第四章 什么是领导
1、人们习惯性认为“领导”是领导者的专称,但是这个理解是错的。领导其实是一个管理职能而非领导者,领导者也需要发挥领导职能
2、领导是指影响别人,以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。作为管理职能,领导借助于影响力发挥作用而非职位。
3、影响力由两部分构成:权力和个人魅力
4、权力产生影响力从五个角度来体现:法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权
法定权:在法律层面上、制度层面上,权力自身就会发生影响,需要在制度或者结构上把权力明确下来
专家权:指专家的权威可以产生影响力,但是这个权力的角度并不是要求领导者成为专家,而是领导者可以借助于专家的影响力来获得自己的影响力。
专家权不是指领导者要成为专家,而是领导者有权评定谁是专家,然后发挥这个专家的影响来实现自己的目标。
奖赏权:人性的基本需求就是获得肯定和赞赏,因而奖赏是具备影响力的,尤其是来自于高层管理者的肯定和赞赏。
统治权和惩罚权有很多相似的特征,一旦运用这两个权力,就必须起到“杀一儆百”的效果,否则就会得到相反的结果,不是产生影响力而是影响力下降
5、在管理中,领导职能的发挥就是这样做的:足够的严厉和充分的奖赏,人们就会愿意把生命交付给你
6、魅力的五大构成要素:外貌、类似性、好感回报、知识、能力
类似性,是指和人群保持认同而不是与众不同。作为领导者需要能够融合在群体当中,和群体保持一致,让人们觉得你和他们没有什么分别,是他们当中的一员。
不要追求在任何场合下,都证明自己是正确的,而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择,当大家一起正确的时候,影响力自然产生,而这个管理者也会得到赞赏和爱戴。
好感回报,是指管理者需要先付出,之后人们会回报给你,追随你,使你获得领导力。你想别人对你如何,首先看你对别人如何。
7、领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。
领导者特征:影响他人去做领导者要做的事;使用个人的影响力;领导是一个影响的过程;不一定有正式的职称或职权;公私机构的管理者不一定是领导人;领导者必须具有远见与说服力
8、管理者本身的工作绩效依赖于许多人,而他必须对这些人的工作绩效负责。
管理者特征:具有一定职称与职权;不一定需要远见,可照章行事;优秀的管理者往往也是卓越的领导人
9、沟通需要换位思考,管理不需要
在一个部门层面你是领导者,在公司层面你是管理者
10、领导技能包括三方面内容:
第一、概念性技能,指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力,包括信息处理技能与制定决策的技能
第二、人际技能,指管理者和人们一起工作的能力及判断,包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能
第三、技术性技能,指执行特定任务而运用必须的知识、方法、技能和设备的能力,包括资源分配的技能和其它具体的、与任务有关的技能
11、对职业经理人的管理方式就是两个:一个是例外管理,一个是根据业绩给与合理的报酬
对于职业经理人的物质报酬具有以下四个特征:第一、能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议 第二、老板所提供的物质报酬的确能达到职业经理人内心需求的标准 第三、物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩 第四、老板要满足职业经理人切身利益的需求
12、凡事往好处想,往好处做,必会得到好结果
13、馒头理论:你有一个馒头,一定要给自己吃,你不要给别人,得想让自己活的很好。你有10个馒头的时候,要给全家人吃,这样的话全家人活的很好。你有1000个馒头的时候,一定要给所有人吃。如果10个和1000个馒头都留给自己,你肯定会被撑死。
14、授权可以腾出时间做你想做的事情,授权可以让下属真正成长起来,授权可以充分发挥人们的积极性。
没有授权是无法真正培养人的,只有承担了责任,人才会成长起来。
培养人的最佳办法就是分配责任,授权给他,让他成长起来。
15、授权的关键是目标设定不做授权。也就是说,在授权中,资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权,只有一个东西是不能授权的,这就是目标设定得权力。
16、为保证授权的有效性,需要注意五种情况:
第一、机构越大越要授权
第二、任务和决策越重要,越不能授权
第三、任务越复杂越授权
第四、部署之间互相不信任,不能授权,也就是企业文化不够好,大家都不信任,彼此拆台,投机分子很多的地方不能授权
第五、部署的责任心不够,不能授权
17、对于领导者而言,最重要的并不是你自己本人拥有什么样的天赋、能力,其实最重要的是能够利用环境。你自己再有能力,如果不能够集合智慧、顺势而为,也是不可能做出成就来。
18、新官上升三把火,这个观点是有误区的。新官上任最重要的是融入环境、认识环境并利用环境,而不是来改造环境,环境其实无法改造,只能利用。就算是你一定要改革,也必须获得原有环境中一部分人的认同,才能够取得效果。
19、向上管理,向下负责。
一个人的管理对象其实只有一个人,就是你的直接上司。因为管理需要资源,而资源的分配权力在你的上司手上。
向上管理的核心就是有意识地配合上司取得工作成效,建立并培养良好的工作关系。
向上管理是一个相互依赖的关系,不是管理与被管理的关系,而是配合和协助的关系
20、一定要真正能够理解和欣赏你的上司,千万不要不欣赏你的上司。
一个人可以承担更大的责任是更重要的,而不是你所具有的能力
第五章 什么是激励
1、.涨工资并不会带来满足感,只会降低不满
2、激励就是让人们自己做出选择并愿意付出
激励的两个角度:一定要想办法让工作变成游戏;站在对方角度去做,不能从自己角度去做
3、工作和成就感互为主题,因为工作会获得成就,以为成就会让工作具有价值。
成就感无法在自己的行为中获得,一定是在工作成果中体现。
4、保健因素:一个人展开工作所必需的条件,如工资、岗位、培训、福利工作设备等
激励因素:一个人做好工作所需要的条件,如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等
5、如果使用保健因素,就要绝大部分人得到。只有大部分人获得,才会让不满的人减少。工资只能涨不能降,一降就是负激励,除非你本来就打算做负激励。
6、如果使用激励因素,就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分。
激励因素必须是可以变动的,不能固定,一旦固定下来又要变为保健因素
激励需要个性化和制度化的配合,如果激励完全是制度化的,那么激励很容易变成保健因素,更糟糕的是制度化会减弱激励的效果。
7、已经满足的需求,不再具有激励的效果
8、如果员工的满足感是来源于生存条件或者交往条件,而不是成长条件的话,对于组织来说是很有害的。所以不要看流失率不大,就认为是非常好的事情。
某种意义上讲,如果组织里的员工流失率不大,又是为生存条件不流动的话,建议管理者让员工流失掉,要主动安排流动。
9、在一个组织汇总,一个人的发展,取决于他的需求强度,但是这个人的需求强度又取决于他自己的发展水品和他在团队中的经验。
10、完全满足员工的需求,这是不可能的事情,所以不要在满足员工需求方面花太多的脑筋,而是应该选择能够自我激励的员工,选择成就动机高的员工。我们要不断激发员工的成就需求,而不是去满足员工的需求。
11、中国人的成就动机尤其是自我成就激励的欲望不足,绝大部分的中国人是知足常乐的,这跟中国的文化有一定关系
12、以下情况,激励不发挥作用:
第一,工作超量所造成的的疲惫
第二,角色不清,任务冲突
第三,不公平的待遇
13、公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出,使人们获得公平的感觉。
因此在奖励员工的时候,一定要把获得奖励的原因彰显出来,让大家了解到先进员工的付出,最重要的不是公布奖励的结果,而是公布他取得绩效的过程。
14、成本最低最有效的四种激励措施:
第一、鼓掌
长时间、热烈、超过9下的鼓掌,听者才会感受到并被感动,必要的时候还需要起立,这样的激励是非常令人振奋的,可以给人非常明确的肯定和赞赏
第二、赞美
当众表扬是非常有效的激励
第三、鲜花
第四、隆重的仪式
15、对于有自主能力和创造能力的员工,授权及信任是最大的激励。
提供平台,给与资源支持,让他们发挥价值与作用,结果就会呈现出来。
第六章 决策如何有效
1、集体决策,个人负责,而非个人决策,集体负责
2、决策是为了执行,而不是追求正确性;或者说决策正确性指的不是决策本身,而是决策得到执行的结果
3、我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候,其实并不是看这个决策本身,主要是看决策者做出决策的时候,能不能让决策执行到位,而且是否可以坚持到获得决策结果
4、集体决策是一个风险相对较小的决策,但不是最好的决策,是一个折中选择迁就的结果
5、没有明确的个人责任意识,就无法让管理变得有效;没有个人责任意识,就无法承担经营的后果;没有个人责任意识,就不会有风险控制
6、个人决策的局限性,个人常犯一些习惯性错误,称之为“人际错觉”
第一、首因效应:人与人交往的时候,往往第一印象决定着彼此的判断
第二、晕轮效应:借用月亮的效果来比喻,晕轮效应就是以面盖点,指人们会被一些外在的东西所蒙蔽,而且依据这个蒙蔽的现象去判断
第三、新近效应:在做决策的时候,最新最近发生的事情,会起决定作用
第四、角色固着:对于一些人来说,职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策
7、企业创业初期,可以个人做决策,这个时候,控制风险不是主要的任务,获得机会才是更重要的。
企业变大了还是一个人做决策就会带来风险,这个时候,你离现实又远了一点,你的信息量肯定会被过滤掉,会变少,可是你又足够成功,往往你做的决策大家会接受
大企业盈利不是最主要的,控制风险才是最重要的。
第七章 什么是计划
1、计划就是为实现目标而寻找资源的一些列行动
2、管理只有两种基本的模式,一种是绩效管理,一种是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或部门,而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或部门
3、人们总是希望目标合理,但是目标一定是不合理的,因为目标是对未来的预测,目标是解决未来的问题的,而不是现在的问题。设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。
4、计划从本质上讲是寻求资源的计划,不断寻找资源以实现目标。要求我们要注意两个问题:一个是不要和上司探讨目标的合理性问题,另一个是要与上司探讨资源的问题。
好的管理者,一定是承担目标,但是寻求资源,只有主动承担目标而又不断寻找资源的人,才能够体现出经理人的本色。
5、没有行动的计划是无效的,没有计划的行动是致命的。
6、高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献,中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献,而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。
7、目标既要有一定的难度又要切实可行,目标一定要很明确,目标要可以衡量,要有清晰的实现目标的路径
8、我们之所以在目标管理中做的不够好,主要是因为在目标层层分解方面做的不错,但是在措施具体化和细分化方面做的不好,更加没有做到层层保证。
9、计划没有变化快的原因是,计划没有涵盖变化,是计划本身没有设计好,一个好的计划一定是可以包含变化的,是可以预测趋势的,是能够和趋势走在一起并获得机会的。
第八章 什么是控制
1、控制是一种针对目标的管理行为,是要求每一个管理行为要不断与目标、计划核对与衡量,如果发现偏差就要及时纠正,这是控制作为重要职能的核心之所在。
2、只有量化的标准才有被实施的可能,也才可以真正被检验和衡量
3、预算与历史没关系,与去年没关系,与今年没关系,与行情没关系,与市场也没关系,是与战略目标有关系
4、不要跟自己的过去比,要跟市场当中的竞争力比较,跟行业平均水平去比较
要去找到实际数据和目标计划之间的关联,你要很清楚的知道,你在做什么?如果要市场占有率增长,核心关键要素是什么?
5、让资源放在产生价值的地方去,放在实现计划目标的方向上去。不产生价值的地方,不与目标与计划相关的地方,不应该给资源。
6、如果只考虑KPI,就要求每一个需要关注的地方都需要进行考核,没有设立KPI的地方,大家就会忽略,这样的评价习惯,导致控制出现偏差。
管理过程中并不是所有要素都可以纳入KPI,需要大家养成用目标达成,计划达成来做评价的习惯,不能仅仅只看KPI和财务数字。
7、向上管理,向下负责
向下负责包含:第一,提供平台给下属,第二、对下属的工作结果负有责任, 第三、对下属的成长负有责任
8、向下负责的核心是发展下属,发展下属由四个方面组成:
第一、给工作团队提供清楚的方向感与目标
第二、鼓舞下属追求更高的绩效
第三、支持下属的成长以及成功
第四、建立合作、互相取长补短的关系

 


今天的分享就到这里,大家对此有何看法和理解,欢迎在下方踊跃留言,也可扫码关注“大鹏说外贸”公众号,多多交流!

版权所有丨转载请标注大鹏说(dapengshuo.com)及原文URL:大鹏说 » 【读书摘要】管理的常识:让管理发挥绩效的8个基本概念-陈春花

赞 (17) 支持大鹏


发表我的评论 2

  • 昵称 (必填)
  • 邮箱 (必填)
  • 网址
  1. 赣榆沙子读完他好困难回复
  2. 头条文章还不错支持一下回复


赞赏支持大鹏,一起做好运营

支付宝扫一扫打赏

微信扫一扫打赏